Par Pierre-Paul Dossekpli

Le dernier Conseil Plénier de la SMA, Lagos 2026, a fait un usage constant du concept d’écoute. L’écoute est comprise comme une partie intégrante de la communication, aux côtés de la « parole ». Parler et écouter constituent la communication. Les sociologues décrivent la communication comme « l’élément organisateur de la vie humaine ». En ce sens, lorsque l’écoute est absente, il n’y a plus de communication, et la vie sociale s’en trouve dégradée.

Comme le dit le Professeur Jim Macnamara, « La première communication que nous rencontrons est la communication interpersonnelle. » Dans ce cadre, l’écoute est le plus souvent envisagée au niveau interpersonnel. Cet article tente de porter la réflexion au niveau institutionnel. Il est clair que « des flux d’information et des tentatives de communication ont lieu aujourd’hui entre les gouvernements et les citoyens, entre les entreprises et leurs clients » (Macnamara, 2024). La même dynamique s’applique à une institution religieuse comme la SMA, à ses membres, aux personnes qu’elle sert, et à ses bienfaiteurs.

Que signifie donc « écouter » en tant qu’institution ? Pourquoi une écoute institutionnelle ? Ma conviction est que, pour que les membres d’une institution grandissent dans l’écoute, l’institution elle-même doit devenir une organisation qui écoute.

1. Qu’est-ce que l’écoute organisationnelle ?

Cet article est né d’une discussion récente avec des personnes bien intentionnées qui semblent ne pas partager l’accent synodal mis sur l’écoute. En réalité, l’écoute n’est pas une option dans le fonctionnement des institutions. L’écoute n’est pas une option ; elle fait partie intégrante de la vie d’une organisation. On peut dire que l’écoute fait partie de l’ADN même d’une institution.

Il importe de reconnaître que « l’écoute est bien plus qu’une simple attention et des réponses de pure forme ». Macnamara définit l’écoute organisationnelle comme l’ensemble des systèmes délibérés qu’une institution met en place pour que ses responsables puissent véritablement entendre ceux qui s’adressent à elle — non pas simplement recueillir leur parole, mais la prendre suffisamment au sérieux pour revoir leurs propres politiques et décisions à la lumière de celle-ci, et y répondre de manière à montrer qu’elle a été entendue. Bien menée, cette démarche ne se contente pas de résoudre des plaintes individuelles ; elle nourrit l’apprentissage de l’organisation et la relation qu’elle entretient avec tous ceux qui ont un intérêt en elle (Macnamara, 2024). C’est ce que Macnamara entend par « parties prenantes » (stakeholders) — à ne pas confondre avec les actionnaires (stockholders). Une partie prenante est toute personne qui affecte ou est affectée par les décisions de l’institution, qu’elle occupe ou non une fonction ou une autorité formelle en son sein.

Écouter en tant qu’institution, c’est mettre en place un processus permanent allant de la collecte de données — opinions, idées, avis, expertise, tendances, contexte… — jusqu’à la prise de décision.

L’écoute organisationnelle suppose que chacun a le droit de s’exprimer. Reconnaître la voix de l’autre, c’est reconnaître sa dignité inaliénable. Cela signifie pour les personnes qu’elles font, elles aussi, partie du projet — non pas comme spectateurs, mais comme acteurs. En effet, les institutions font partie de la conversation quotidienne et influencent la vie des personnes par leurs services et leurs décisions.

L’écoute organisationnelle va également au-delà d’une prise en compte superficielle et rapide de ce qui est perçu. Elle suppose une réflexion intentionnelle et profonde sur les données recueillies, afin de donner du sens à la réalité à la lumière de sa propre identité. Le processus de l’écoute organisationnelle, tel que défini ci-dessus, aboutit à la fois à l’apprentissage organisationnel et à des réponses appropriées aux parties prenantes, assurant ainsi un bénéfice mutuel.

Écouter en tant qu’Église n’est pas un élément nouveau dans notre cheminement de foi. On le voit dans l’attitude même de Jésus. Dans l’Évangile de Matthieu, Jésus demande à ses disciples : « Au dire des gens, qui est le Fils de l’homme ? » (Mt 16, 13). Ce qui est remarquable, c’est que Jésus a été proactif dans son écoute. C’est lui qui a initié la démarche, laquelle a conduit à la confession de foi de Pierre. Bien d’autres exemples montrent Jésus à l’écoute de ses disciples et de leur contexte. On peut dire que Jésus lui-même a introduit l’idée d’une écoute organisationnelle.

L’Église primitive témoigne du même modèle : la plainte des Hellénistes en Actes 6 conduit directement à l’institution des diacres, et une dynamique comparable sous-tend le Concile de Jérusalem en Actes 15.

Ainsi, l’écoute, telle que promue par le Synode sur la synodalité, n’est pas un concept nouveau et étranger introduit dans l’Église. On peut plutôt y voir le renouveau d’une composante essentielle de la vie ecclésiale. Quels seraient alors les bénéfices de l’écoute organisationnelle ?

2. Pourquoi l’écoute organisationnelle ?

L’écoute organisationnelle favorise la croissance de l’institution en améliorant ses relations avec toutes les personnes concernées. Il est intéressant de noter que, dans la même discussion qui a donné naissance à cet article, une critique de la dimension institutionnelle de l’Église a été formulée. Il semblerait que considérer l’Église comme une institution affaiblisse sa dimension spirituelle.

J’ai déjà entendu ce dédain pour la dimension institutionnelle de l’Église en d’autres occasions. Certains disent : « Je préfère la spiritualité à l’Église », ou encore  : « Je n’aime pas la religion ; je préfère la spiritualité. » Mais de quelle spiritualité s’agit-il ? Et comment cette spiritualité survit-elle lorsqu’aucune institution ne la porte et ne la transmet ? Avant d’aborder les bénéfices, examinons la nécessité de la dimension institutionnelle de l’Église.

a. La nécessité de l’institutionnalisation

Dans son article The Pathology of Religious Institutions, Litonjua cite Thomas O’Dea : « La religion a besoin de l’institutionnalisation pour réussir et survivre. » Il est clair que les institutions sont nécessaires à la continuité, à la mission et à la croissance. De plus, Lumen Gentium enseigne que l’Église est une seule réalité : la société visible et structurée, et le « Corps mystique du Christ » spirituel, ne forment pas deux églises distinctes, mais une seule « réalité complexe » composée d’éléments divins et humains. En ce sens, l’élaboration de la dimension institutionnelle de l’Église est elle-même une mission divine.

« L’Église catholique peut réussir en tant qu’institution tout en échouant en tant qu’Église. Mais elle ne peut réussir en tant qu’Église si elle échoue en tant qu’institution », dit Litonjua, citant Peter Steinfels. Les institutions peuvent bien fonctionner même lorsque la finalité ultime de l’Église est oubliée. Mais lorsque l’institution devient pathologique, cela affecte nécessairement la mission de l’Église. Sans entrer dans le détail, ces effets d’une institution pathologique se sont manifestés dans les cas d’abus sexuels et dans la manière dont certaines institutions ecclésiales les ont gérés.

L’une des principales causes de la pathologie institutionnelle survient lorsque les institutions cessent d’écouter. Le manque d’écoute cause plus de dommages aux institutions que le manque de ressources. Litonjua fait cette remarque : « L’Église catholique manque à sa mission lorsque ses dirigeants et son autorité ne sont pas respectés par ses membres, parce qu’ils ne répondent pas à leurs besoins et à leurs aspirations, lorsque évêques, prêtres et laïcs ne s’écoutent pas et ne coopèrent pas entre eux dans leurs rôles respectifs mais au sein d’une tâche commune… » Vu sous cet angle, c’est précisément ce qui donne à l’écoute organisationnelle toute sa valeur : non pas une pratique accessoire ou facultative, mais ce qui permet à une institution de rester assez saine pour accomplir sa mission.

b. Les bénéfices de l’écoute organisationnelle

L’écoute organisationnelle produit des bénéfices concrets tout au long de la vie d’une institution. Elle approfondit l’engagement : les membres et les parties prenantes qui se sentent écoutés développent fidélité, engagement et un sentiment durable d’appartenance, ce qui, pour une institution missionnaire comme la SMA, constitue un atout aussi précieux que n’importe quelle ressource matérielle. L’écoute joue également le rôle d’un système d’alerte précoce. La plupart des crises n’éclatent pas sans signes avant-coureurs ; elles se construisent lentement, à partir d’insatisfactions, de plaintes non traitées, ou de pratiques problématiques que les parties prenantes ressentent déjà, sans que les responsables ne les aient interrogées — ou en les ayant interrogées sans les entendre. Jim Macnamara le formule clairement : « une écoute organisationnelle efficace peut faire économiser aux organisations d’importants coûts financiers, des perturbations de leur fonctionnement, et une atteinte à leur réputation » (Macnamara, 2024).

La même logique s’applique à la confiance et à la réputation, plus largement. Une institution qui écoute est une institution capable de restaurer sa crédibilité lorsqu’elle est atteinte, et de la maintenir lorsqu’elle ne l’est pas, tout en gardant l’organisation centrée sur sa véritable mission plutôt que de la laisser dériver vers des préoccupations qui ont peu à voir avec les attentes réelles de ses parties prenantes.

L’écoute compte tout autant dans les périodes de changement et dans l’exercice de l’autorité. Les institutions ne sont jamais statiques, et les périodes de transition sont aussi des périodes de tension ; une organisation qui écoute bien est mieux à même de réduire les résistances, d’apprendre de ceux qu’affecte le changement, et de s’adapter sans perdre le soutien de ses membres. La SMA en fait l’expérience : depuis le début des années 2000, et particulièrement à partir de 2006, l’Afrique, à elle seule, est passée d’une Unité unique à de multiples provinces, districts et délégations, une transformation qui s’est déroulée en même temps que les défis plus larges du changement numérique.

Il en va de même pour la gouvernance et l’équité. Une autorité qui écoute est une autorité librement acceptée plutôt que simplement imposée, ce qui est particulièrement urgent pour les jeunes, de plus en plus détachés des institutions qu’ils ne se sentent pas entendus, et pour les personnes marginalisées, dont la voix exige souvent que l’institution aille elle-même vers elles plutôt que d’attendre d’être sollicitée. Dans chacun de ces domaines, l’écoute n’est pas une simple courtoisie que l’institution accorde par commodité ; elle est la condition même de sa légitimité et de sa vie continue.

3. Pour aller de l’avant…

a. Une écoute déjà pratiquée, même sans être nommée

Cette réflexion a commencé comme un prolongement de Lagos 2026, et il convient d’y revenir pour conclure. Dans son discours d’ouverture au Conseil Plénier, le Supérieur Général n’a pas employé le mot « écoute », et pourtant cette pratique a traversé presque tout ce qu’il a dit. Il a nommé les fardeaux portés par les confrères avant de leur demander quoi que ce soit. Il a rappelé que « vous avez apporté des suggestions et des préoccupations, et le Conseil Général a apporté les siennes », reconnaissant ainsi deux courants d’apports convergeant vers une même table. Il a évoqué le tissage d’une corde nouvelle « au bout de l’ancienne corde », une image juste pour une institution qui doit continuer à écouter à travers les générations si elle veut rester fidèle à ceux qui l’ont précédée. Lagos 2026 fut, en ce sens, une écoute organisationnelle déjà mise en pratique, avant même d’être nommée comme telle.

b. L’institution et l’esprit, tenus ensemble

Cela nous permet aussi de revenir à l’objection soulevée plus haut : considérer l’Église comme une institution affaiblirait sa réalité, la spiritualité et la structure tirant en des directions opposées. Le discours même du Supérieur Général suggère le contraire. Son appel à tenir ensemble « vision prophétique et action réaliste », à rester fidèle à un engagement missionnaire de long terme tout en étant pragmatique dans le présent, n’est pas un compromis entre le spirituel et l’institutionnel. C’est une description de la manière dont les deux fonctionnent ensemble. Une institution qui ne fait que prophétiser sans écouter se coupe de ceux qu’elle sert ; une institution qui ne fait que gérer sans prophétiser devient une administration sans âme. L’écoute est ce qui tient les deux ensemble, traduisant les fardeaux des confrères en décisions qui y répondent, et la vision prophétique en structures capables de la soutenir.

c. Vers une architecture de l’écoute

Pour la SMA, la tâche qui s’annonce consiste donc à faire en sorte que l’écoute ne demeure pas une posture occasionnelle, adoptée lors de moments de rassemblement comme Lagos 2026, mais qu’elle s’inscrive dans la vie ordinaire de l’institution, dans son « organigramme », comme suggéré plus haut. Cela vaut particulièrement pour la SMA, mais cela s’applique à toute institution ecclésiale : diocèses, congrégations, paroisses et mouvements font tous face à la même tâche : transformer l’écoute d’un geste occasionnel en une habitude structurelle. Macnamara parle d’une « architecture de l’écoute », la conception délibérée de structures, de canaux et de processus par lesquels une organisation reçoit réellement et agit sur ce qu’elle entend, plutôt que de laisser l’écoute au hasard ou à la bonne volonté.

Développer une telle architecture pour la SMA relève d’une autre réflexion, mais elle comprendrait vraisemblablement des canaux clairs par lesquels les confrères, les collaborateurs laïcs et les personnes que la SMA sert peuvent faire remonter leurs préoccupations ; des processus réguliers pour examiner ce qui a été entendu et la manière dont l’institution y a répondu ; et une formation qui aide les futurs responsables à voir l’écoute non comme un fardeau ajouté à la gouvernance, mais comme l’un de ses outils essentiels. Comme l’a rappelé le Supérieur Général au Conseil, c’est ensemble, « dans un esprit de confiance mutuelle », qu’une institution trouve la force d’affronter ce qui vient. L’écoute organisationnelle est l’une des manières les plus concrètes par lesquelles cette confiance se construit, s’éprouve et se renouvelle.

L’écoute ne se produit pas par hasard ; c’est un processus qui doit être organisé, tant dans sa conception que dans sa mise en œuvre, d’où une architecture de l’écoute. Tout comme nous disposons de structures pour la parole (bulletin, lettre apostolique, site internet, plateformes numériques…), nous avons besoin de structures pour l’écoute, inscrites dans l’organigramme de l’institution. Cela requiert des ressources, du personnel, et des procédures claires.

Références

Macnamara, Jim. Organizational Listening II: Expanding the Concept, Theory, and Practice. Peter Lang, 2024.

Radcliffe, Timothy. Listening Together: Meditations on Synodality. Liturgical Press, 2024.

Concile œcuménique Vatican II. Lumen Gentium. Cité du Vatican : Libreria Editrice Vaticana, 1964. https://www.vatican.va/archive/histcouncils/iivaticancouncil/documents/vat-iiconst19641121lumen-gentium_en.html.

Litonjua, M. D. « THE PATHOLOGY OF RELIGIOUS INSTITUTIONS. » International Review of Modern Sociology 39, no. 2 (2013) : 283–323. http://www.jstor.org/stable/43496473.

Note du traducteur : les citations bibliques suivent la numérotation standard ; le texte français des passages cités est une traduction de travail et non une citation d’une édition officielle.